Profit oder Klimaschutz? So können sich Manager für beides entscheiden

Was für das Unternehmen gut ist, muss nicht unbedingt gut für die Gesellschaft sein. Das gilt vor allem beim Klimaschutz. Wie sollen sich Managerinnen und Firmenlenker also entscheiden? Lassen sich Moral und Gewinn vereinbaren? Ja, schreibt Thomas Lange in seinem Beitrag zur kürzlich wieder stärker geführten Debatte.

Ein Gastbeitrag von Thomas Lange

Joe Kaeser ist schuld am Klimawandel. Zumindest wenn es nach Klimaaktivisten geht, die ihm angesichts der Lieferung von Siemens-Technik an ein Kohlebergwerk in Australien verantwortungsloses Handeln vorwerfen. Hätte Kaeser auf den Auftrag verzichten müssen – zugunsten höherer sozialer Werte? Welche moralische Verantwortung haben Manager? Und welche Ziele sollten sie vorrangig verfolgen?

Seit Jahrzehnten streiten darüber auch die Gelehrten. Sie stehen sich in zwei Lagern gegenüber. Das erste Lager verteidigt das Gewinnstreben als oberstes Unternehmensziel. Das zweite Lager will Manager in die Verantwortung nehmen, gleichberechtigt gesellschaftliche Ziele zu verfolgen. Lassen sich diese scheinbar unversöhnlichen Positionen im Sinne einer überzeugenden Handlungsanleitung in Einklang bringen?

Nicht alle Märkte funktionieren

Schauen wir noch einmal auf das erste Lager, das sagt: Manager sollen – und können – nur ein Ziel verfolgen, nämlich den Gewinn ihres Unternehmens steigern. Der Gründer des großen amerikanischen Finanzinvestors Blackstone, Stephen A. Schwarzman, sagte kürzlich in einem Interview: „Ich finde es sehr schwierig, ein Unternehmen nach fünf verschiedenen Maßgaben und Zielvorstellungen zu leiten. Menschen geben uns Geld, damit wir ihnen eine gute Rendite verschaffen. Deshalb sind wir im Geschäft. Wenn wir kein Geld verdienen, sind wir ganz schnell draußen.“ Der Wettbewerb diktiert die Spielregeln. Wenn Unternehmen sich trotzdem für soziale Belange und Nachhaltigkeitsfragen engagierten, täten sie das aus langfristigem Gewinninteresse.

Das erste Lager führt noch ein weiteres Argument an. In der Marktwirtschaft profitiert das Gemeinwesen gerade davon, dass jeder Marktakteur seine eigenen Interessen verfolgt. „Nicht vom Wohlwollen des Metzgers, Brauers und Bäckers erwarten wir das, was wir zum Essen brauchen, sondern davon, dass sie ihre eigenen Interessen wahrnehmen. Wir wenden uns nicht an ihre Menschen- sondern an ihre Eigenliebe.“ Diese Einsicht aus dem 18. Jahrhundert stammt von Adam Smith, dem schottischen Moralphilosophen und Begründer der modernen Volkswirtschaftslehre.

Das Argument gilt allerdings nur für funktionierende Märkte. Gewinnstreben und Wettbewerb können bisweilen aber sozial unerwünschte Nebenfolgen haben. Der Klimawandel ist ein gutes Beispiel: Auf unregulierten Märkten produzieren Unternehmen zu viele Treibhausgasemissionen. Die Interessen von Unternehmen und die Interessen des Gemeinwesens driften auseinander. Für diese Situation hat das erste Lager keine überzeugende Antwort parat.

Nicht alle Konkurrenten ziehen mit

Das zweite Lager setzt genau hier an: Manager müssen in ihren alltäglichen Entscheidungen auch gesellschaftliche Ziele verfolgen, um Marktversagen zu heilen. Schwierig wird es allerdings, wenn das Verfolgen dieser Ziele auf Kosten des Gewinns geht. Nach welchen Maßstäben sollen Manager die verschiedenen Ziele gegeneinander abwägen?

Die Argumentation des zweiten Lagers hat noch eine weitere Schwäche: Sie ignoriert den Wettbewerb. Kein Manager wird auf Gewinn verzichten (können), wenn er fürchten muss, dass die Konkurrenz nicht mitzieht und sich so einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Moralische Appelle werden ins Leere laufen.

Keines der beiden Lager bietet also eine für alle Lebenslagen überzeugende Handlungsanleitung, wie Manager im Spannungsfeld von sozialer Wohlfahrt und globalem Wettbewerbsdruck verantwortungsbewusst agieren können.

Bessere Spielregeln könnten die Lager versöhnen

Die drei Wirtschaftsethiker Ingo Pies, Philipp Schreck und Karl Homann zeigen jetzt in einer neuen Forschungsarbeit, wie sich beide Perspektiven im Sinne einer überzeugenderen Antwort versöhnen lassen.

Sie werben dafür, die Verantwortung von Managern nicht nur an unternehmerischen Entscheidungen innerhalb eines bestehenden institutionellen Rahmens festmachen – wie es die beiden oben genannten Lager tun – sondern auch am Engagement für bessere institutionelle Rahmenbedingungen. In anderen Worten: Wir sollten Manager nicht nur an ihren unternehmerischen „Spielzügen“ messen, sondern auch daran, ob sie sich im Sinne des Gemeinwohls für eine Verbesserung der „Spielregeln“ des Marktes einsetzen.

Solange Märkte funktionieren, brauchen Manager sich nur um ein Ziel kümmern: den Gewinn. Sie dienen damit gleichermaßen dem Interesse des Unternehmens und dem Gemeinwohl.

Sobald unternehmerische und gesellschaftliche Ziele in Konflikt geraten, müssen Manager eine erweitere Verantwortung übernehmen. Aber: Wir können eben keine unternehmerischen Entscheidungen von ihnen einfordern, die ihren Unternehmen einen einseitigen Wettbewerbsnachteil bescheren. Solche Entscheidungen werden sie weder realistischerweise treffen, noch sind sie moralisch dazu verpflichtet. Wir sollten Manager vielmehr auf Ebene der Spielregeln in die Verantwortung nehmen: Kämpfen Manager glaubwürdig für regulatorische Lösungen, die private und soziale Interessen einander wieder annähern? Nur auf dieser Ebene der politischen Verantwortung löst sich das Spannungsverhältnis zwischen sozialer Verpflichtung und Wettbewerbsdruck glaubwürdig auf – und entsprechende Appelle haben überhaupt erst eine Chance, tatsächlich Wirkung zu entfalten.

Es braucht weltweite Standards

Im Fall des Klimawandels besteht eine regulatorische Lösung zum Beispiel darin, Treibhausgasemissionen mit einem Preis zu versehen und so zu verteuern. Diese Veränderung der Spielregeln schafft einen Anreiz, in klimaschonende Technologien zu investieren. Wenn alle Unternehmen der Regeländerung unterworfen sind, erleidet kein Unternehmen einen Wettbewerbsnachteil, wenn es einseitig in Klimaschutz investiert.

Da Unternehmen im globalen Wettbewerb stehen, müssten diese Regeln idealerweise weltweit gelten. Mit dem EU-Emissionshandel existiert bereits ein europaweites CO2-Preissystem für die Energiewirtschaft und die Industrie. Weltweit sind über 50 Systeme zur Bepreisung von CO2 in Kraft – unter anderem in China, Japan, Südkorea, den USA, Kanada und Australien. Erste internationale Institutionen arbeiten daran, diese Preissysteme zu koordinieren. Experten empfehlen, in den internationalen Klimaverhandlungen langfristig eine Konvergenz zu einem globalen CO2-Preis anzustreben.

Die neuen Spielregeln rücken dann das Spielfeld auf eine Weise zurecht, dass Manager sich wieder voll und ganz auf die unternehmerischen Spielzüge und das Gewinnziel konzentrieren können. Individuelles Gewinnstreben und das Verfolgen gesellschaftlicher Interessen stehen jetzt wieder im Einklang.

Wer Joe Kaeser beim Klimaschutz in eine moralische Verantwortung nehmen will, sollte ihn also weniger an einzelnen Deals als vielmehr daran messen, ob er politisch glaubwürdig für einen globalen CO2-Preis kämpft.

Dr. Thomas Lange ist Diplom-Volkswirt und bei 1E9 als @Thomas Mitglied. Er leitet den Themenschwerpunkt Volkswirtschaft, Bildung und Arbeit bei acatech, der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften.

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Vielen Dank für den Beitrag, der eine konstruktive Empfehlung für Führungskräfte darstellt. Im Grunde klingt für mich die Essenz, die wohl in diesem Satz steckt, völlig schlüssig:

Etwas skeptisch bin ich aber, ob sich das in der Praxis auch umsetzen lässt. Denn bisher agieren Unternehmen vor allem, um die Spielregeln zu ihren Gunsten zu beeinflussen – und geben Unsummen für Lobbying aus, das oft gegen das Gemeinwohl gerichtet ist. Auch diese Form von moralischem Handeln, die leichter scheint, als auf Gewinn zu verzichten, wäre also für viele Führungskräfte eine 180-Grad-Wendung. Ist das realistisch? @Saskia, du arbeitest doch oft mit Unternehmen zum Thema Verantwortung – hast du Erfahrungswerte?

Der zweite Punkt: Was ist mit den Unternehmen, die in einer Monopolstellung sind. Facebook etwa. Mark Zuckerberg müsste die Konkurrenz eigentlich nicht fürchten, entscheidet sich dennoch – zum Beispiel beim Thema politische Werbung – gegen das, was von vielen als besser für das Gemeinwohl angesehen wird. Spricht das gegen Zuckerberg oder gegen Monopole?

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Vielen Dank, Wolfgang! Du rufst sehr interessante Punkte auf.

Die Praxistauglichkeit hängt sicherlich an verschiedenen Aspekten. Die Manager müssen natürlich überhaupt erst einmal die Bereitschaft und die Kompetenzen mitbringen, sich auf diese politische Ebene einzulassen und auch glaubwürdig für das Gemeinwohl einzutreten. Ich glaube da wird sich demnächst noch einiges tun. Die Unternehmen sehen ja gerade jetzt in der Krise, dass gesellschaftliches Vertrauenskapital Gold wert ist.

Der springende Punkt ist: In dem vorgeschlagenen institutionellen Ansatz setzen sich die Unternehmen für eine Art glaubwürdige Selbstbindung zugunsten gesellschaftlicher Ziele ein. Die Glaubwürdigkeit resultiert daraus, dass die Unternehmen sich einem nachvollziehbaren, sanktionsbewehrten Rahmen unterwerfen. Sie tun das, weil die Regeln sich auf alle Marktteilnehmer erstrecken und ihre „moralische Vorleistung“ dann von anderen dann nicht mehr ausgebeutet werden können. Im politischen Prozess würden sie dafür auf der öffentlichen Bühne eintreten (also gerade nicht im Hinterzimmer), so dass andere Beobachter (Wissenschaftler, NGOs etc.) die Vorschläge bewerten und kommentieren können. Das dürfe das Lobby-Problem zumindest teilweise abschwächen.

Richtig ist aber: Das Modell funktioniert nur in Fällen, in denen die Unternehmen durch die Selbstbindung nicht ihr Geschäft gefährden. Pies, Schreck und Homann nennen in ihrem Artikel auch Beispiele, in denen das Modell an seine Grenzen stößt: Ein Monopolist wird sich nicht für mehr Wettbewerb einsetzen. Ein Hersteller von Landminen nicht für ein Verbot dieser Waffen. Ein Tabakkonzern nicht für ein Rauchverbot. Beim Klimaschutz wäre ich dagegen optimistischer, weil am Ende ja auch Unternehmen davon profitieren, wenn sich die Folgen zu hoher THG-Emissionen vermeiden lassen (Häufung Extremwetterereignisse etc.).

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Ich hoffe auch, dass sich diese Einsicht durchsetzt – also die, dass es die eigenen Geschäfte langfristig extrem gefährden kann, wenn man kurzfristig höhere Profite einstreicht und dabei auf Klimaschutz pfeift. Aber das würde eine langfristigere Unternehmensführung voraussetzen, die in den letzten Jahren eher selten zu sehen war… Aber: Wir bleiben natürlich optimistisch :slight_smile:

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Danke, @Thomas, für den Impuls! Hallo, @Wolfgang, war etwas „abgetaucht“ und sehe daher Euren spannenden Austausch erst jetzt. Spontan: Ich bekomme immer „Angst“, wenn CEOs sich für das „Gute“ einsetzen - da sollte man zweimal hinschauen :wink:
Im Ernst: Unternehmen und CEOs sind aus meiner Sicht keine moralischen Instanzen. Die große Errungenschaft des Nachhaltigkeitsmanagements als einer „angewandten Wirtschaftsethik“ ist es, die Stakeholder-Ansprüche an ein Unternehmen als erfolgsrelevant einzustufen und damit die Zielkonflikte der sozialen, ökologischen und ökonomischen Nachhaltigkeit in die Unternehmen zu internalisieren. So verstehe ich den Ansatz, den @Thomas hier beschreibt. Es geht darum, wie ein „Business Case for Sustainability“ durch entsprechende Veränderung der „Spielregeln“ (hier zu THG-Emissionen) zu einem unternehmerisch positiven Business Case werden soll.

Aber der Unternehmer tut dies nicht aus moralischen Gründen, sondern um dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, indem sehr frühzeitig den Dialog sucht, die Argumente versteht (und auch andere mit eigenen beeinflussen kann), auf die Stakeholder-Ansprüche (Kunden, Investoren, Mitarbeiter etc.) reagiert und entsprechende Veränderungen bei Produktion, Marketing und Öffentichkeitsarbeit vornehmen kann.

Ein aus meiner Sicht positives Beispiel der Veränderung von „Spielregeln“ ist die Lease Rad/Job Rad GmbH. Der Gründer hat sich über Jahre „in Berlin“ dafür eingesetzt, das´s auch Fahrräder eine steuerliche Begünstigung erhalten, wenn sie vom Unternehmen statt „Dienstautos“ zur Verfügung gestellt werden. Ein wichtiger Beitrag zu weniger CO2-Emissionen und Ressourcenschonung. Als das dann ging, waren sie die ersten am Markt und sind wahrscheinlich auch heute noch die größten Anbieter. Ein Wettbewerbsvorteil.

Zu Deiner Frage, @Wolfgang: Eine 180-Grad-Wende zum Gemeinwohl bei Unternehmen - das wird es so nicht geben, da esauch nicht das „eine“ Gemeinwohl und den einen prioritären Anspruch gibt. Wir sehen das ja gerade live bei der Diskussion um den Corona-Exit. Aber: Es geht ja beim nachhaltigen Wirtschaften und auch in der Gemeinwohlorientierung darum, die positiven Effekte eines Unternehmens immer mehr zu fördern und die negativen Schadschöpfungen nach und nach „abzustellen“. Dafür gibt es sehr viele Unternehmensbeispiele.

Was macht dabei Glaubwürdigkeit im unternehmerischen Handeln für das Gemeinwohl und Nachhaltigkeit aus? 1) Orientierung am Geschäftsmodell des Unternehmens und an den wichtigsten Schadschöpfungen, z.B. Wasserverbrauch und Löhne in der Textilindustrie oder Klimaemissionen, Datenermächtigung und Persönlichkeitsschutz in der Digitalindustrie etc. 2) die Höhe der Investitionen in die nachhaltige Transformation, d.h. eben nicht „PR“, sondern Investition in neue Anlagen, Auswahl und Befähigung von Zulieferern, Entwicklung eigener Qualitätsstandards, um die Produktion nachhaltiger zu machen etc… Die Höhe des Investitionen ist ein Indikator dafür, wie „ernst“ es dem Unternehmen damit ist. Selten werden eben aus genau diesen Gründen diese Summen veröffentlicht. 3) freiwillige Selbstbindungen an Ziele, die über das gesetzlich geforderte hinausgehen und eine entsprechende Ambition deutlich machen. Freiwillige Selbstbindungen funktionieren nur dann im Sinne von Glaubwürdigkeit, wenn man die Ergebnisse offenlegt und für Dritte überprüfbar macht. Das ist der Sinn und Zweck von all den Labeln und Siegeln zum Thema "fair!, „bio“ etc.

In Bezug auf Klimaschutz heißt das 1) An den Emissionstreibern des eigenen Geschäftsmodells arbeiten und diese auf möglichst Zero reduzieren - auch im Life Cycle 2) In Zero Emissions investieren und die Investionssummen nachprüfbar und konkret veröffentlichen 3) Die unternehmensbezogenen CO2-Emissionen transparent nach internationalen Standards (GHG Protocol, Scope 1/2/3) transparent machen und sich als Unternehmen ambitionierte CO2-Reduktionsziele setzen.

Kleines trauriges „Schmankerl“ am Schluss: Bei Siemens ist hier noch „Luft nach oben“. Setzt man die aktuelle Ambition der eigenen Klimaziele an, würde sich in den Szenarien von „Rights bases on science“ die Erde auf 4.3°C erwärmen :cry: :rage:

Freue mich über die weitere Diskussion !

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